czat

poczta

STYLE I STRATEGIE KIEROWANIA LUDŹMI

W AKTUALNEJ PRAKTYCE OŚWIATOWEJ

Kierowanie

Style kierowania
Kierowanie autokratyczne (dyrektywne)
Kierowanie demokratyczne
Kierowanie nieingerujące

Inne koncepcje stylów kierowania
Styl kierowania ukierunkowany na zadania
Styl kierowania ukierunkowany na ludzi
Styl osobisty
Styl bezosobowy
Styl zbiorowy
Styl spokojny
Kierowanie instruktażowe
Kierowanie zadaniowe

Strategiczne kierowanie szkołą
W praktyce kierowniczej można spotkać trzy strategie działania:
ofensywną czyli twórczą
recepcyjną
defensywną

W każdym zespole ludzi pracujących nad wspólnym zadaniem zachodzi potrzeba precyzowania celów zbiorowego działania, planowania wysiłków, dokonywania podziału zadań. Skuteczność działania zespołu zależy nie tylko od jego zorganizowania, ale również - i to w bardzo dużej mierze - od sprawnego kierowania zespołem.

Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przeprowadzania i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystanie wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

Głównym zadaniem kierownika jest takie wpływanie na podwładnych, które pozwoli uzyskać realizację zadań stojących przed zespołem. Ponieważ kierownik jest osobą odpowiedzialną za działalność całej organizacji, musi dopilnować, by postawione zadnia były wykonane.

Dlatego powinien on być:

• skuteczny (powinien robić właściwe rzeczy),
• sprawny (robić rzeczy we właściwy sposób).

Do podstawowych czynności kierownika (dyrektora szkoły) należy zaliczyć:

• formułowanie celów działania grupy i poszczególnych jej członków,
• planowanie i uzgadnianie zadań,
• dokonywanie podziału pracy,
• opracowywanie i uzgadnianie metod postępowania,
• kontrolowanie działań,
• nagradzanie, awansowanie, karanie (motywowanie),
• przyjmowanie nowych ludzi,
• rozstrzyganie sporów,
• dbanie o wprowadzenie ulepszeń,
• reprezentowanie interesów grupy i całej organizacji na zewnątrz.

Wymienione wyżej czynności kierownika dają się sprowadzić do fundamentalnych funkcji kierowniczych, którymi są: planowanie, organizowanie i kontrola.

Styl kierowania to charakterystyczny zespół zachowań kierownika polegających na wywieraniu wpływu na pracowników. Są to więc osobiste oddziaływania kierownika na podwładnych w bezpośrednim kontakcie z nimi. Sposoby i metody wykonywania funkcji kierownika mogą być w różnym stopniu stosowanie w jego działalności.

Konkretny kierownik opiera zazwyczaj swą działalność na kilku z nich równocześnie.

Dlatego style kierowania klasyfikowane są według różnych kryteriów.

Większość tych klasyfikacji opiera się na teorii X i teorii Y Duglasa Mc Gregora.

Zgodnie z teorią X człowiek:

• jest leniwy,
• boi się odpowiedzialności,
• ma niskie ambicje,
• pragnie spokoju i bezpieczeństwa,
• chętnie poddaje się kierownictwu innego człowieka,
• toleruje pracę jako zło konieczne,

Zgodnie z teorią Y człowiek:

·        traktuje prace jako życiową potrzebę,

·        potrafi sobą kierować i kontrolować się,

·        nie unika odpowiedzialności,

·        szuka nowych zadań,

·        chętnie poświęca swoje umiejętności dla realizacji celów organizacji, traktując je jak własne.

Opierając się na poglądach Mc Gregora można podzielić style kierowania, ze względu na stopień uzyskiwania przez kierownika posłuchu i stopień współuczestniczenia członków grupy w wykonywaniu funkcji kierowniczych, na:

1. Autokratyczny.
2. Demokratyczny.
3. Nieingerujący.

Kierowanie autokratyczne (dyrektywne) wyraża się w drobiazgowym określaniu zadań i metod działania, bez pozostawiania członkom grupy miejsca na przejawianie własnej inicjatywy i niedopuszczaniu podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji. Charakteryzuje je ostry podział na kierujących i kierowanych, rządzących i rządzonych. Na tych, którzy przewodzą i tych, którzy maja wyłącznie słuchać. Władza kierownicza jest skoncentrowana w jednych rękach, a kierownik stoi wysoko ponad swoja grupą.

Przejawy autokratycznego postępowania kierownika

• działa bez porozumienia z grupą; zawsze postępuje wg własnego uznania,
• nie dopuszcza członków grupy do udziału w podejmowaniu decyzji,
• rządzi „żelazną ręką”,
• jest bezkompromisowy,
• mówi w sposób, który nie zachęca do zadawania pytań,
• odmawia wyjaśniania swych poczynań,
• zmienia obowiązki podwładnych bez uprzedniego omówienia z nimi tych zmian,
• drobiazgowo określa zadania i metody, nie pozostawiając członkom grupy pola do samodzielnego decydowania i przejmowania inicjatywy,
• dobre wyniki zespołu to wg niego tylko jego zasługa, a za wszelkie niepowodzenia obciąża winą i odpowiedzialnością podległych mu pracowników,
• często stosuje bodźce negatywne,
• nie zasięga rady zespołu, a jeżeli już to po to, by stworzyć pozory dostosowania się do ogólnie przyjętych zasad kierowania,
• umacnia swoją władze drogą monopolizowania informacji oraz inicjatywy,
• dążąc do zapewnienia sobie maksymalnego posłuchu wyznacza często na podległe mu stanowiska kierownicze lub nawet wykonawcze ludzi wyróżniających się raczej uległością, bezwzględnym i ślepym posłuszeństwem, niż rzeczywistymi kwalifikacjami i twórczą inicjatywą.

Skutki działania autokratycznego:

• brak współdziałania i koordynacji działań,
• bierny opór lub świadomy sprzeciw podwładnych,
• konflikty członków grupy z personelem kierowniczym,
• spadek wydajności pracy,
• rozwój tendencji buntowniczych u podwładnych.

Kiedy można i należy stosować styl autokratyczny?

Styl ten jest zazwyczaj złem koniecznym. Pracownicy pod władzą przywódcy autokraty często karani uczą się postaw bierności, szybko zniechęcają się do jakiejkolwiek pracy. Ogólnie sąd o tym sposobie kierowania jest negatywny, ale nie zawsze jest to słuszne. Są sytuacje gdzie kierownik nie może konsultować swej decyzji z podwładnymi, np. w sytuacjach, w których od szybkich decyzji zależy powodzenie przedsięwzięcia. Styl autokratyczny powinien być stosowny tylko przez osoby doświadczone, które potrafią korzystać z pełni władzy nie urażając ambicji i godności podwładnych.

Kierowanie demokratyczne stanowi jasne przeciwieństwo autokratyzmu. Nie ma tu kategorycznego podziału na tych, którzy rządzą i tych, którzy słuchają, choć często istnieje podział zadań na kierownicze i wykonawcze. Członkowie grupy posiadają praktyczne, honorowe prawo udziału w podejmowaniu decyzji, określających cele i sposoby postępowania grupy. Mają większą samodzielność i szersze pole do podejmowania inicjatywy, wykonują sami cześć tych funkcji, które autokratyczne kierownictwo rezerwuje wyłącznie dla siebie.

W kierowaniu demokratycznym przed zespołem stawia się tylko zasadnicze zadania oraz ustala końcowy cel działania i mierniki oceny. Potęguje to u pracowników poczucie obowiązku i odpowiedzialności oraz rodzi w nich zadowolenie z pracy i zaufanie do kierownika.

Kierownik (bądź zespołowe kierownictwo) ma prawo wydać polecenia członkom grupy i oczekiwać od nich posłuszeństwa, lecz sam jest zależny od grupy jako całości, wyrażającej swą wolę i zalecenia na ogólnym zebraniu zespołu, dokonującym wyboru kierownika.

Sprawy te regulowane są zwyczajowo lub statutowo.

Przejawy demokratycznego postępowania kierownika:

• stara się uzyskać aprobatę grupy przed wprowadzeniem w życie różnych spraw,
• zwołuje członków, aby przedyskutować pewne sprawy,
• stale informuje grupę o dotyczących ją sprawach, o postępach, stosunkach z innymi grupami, itp.,
• wyjaśnia grupie swoje zamiary i postawy,
• znajduje czas, aby wysłuchać członków grupy,
• stale informuje się, co członkowie odczuwają i myślą o różnych sprawach,
• troszczy się o uczucia i zainteresowania podwładnych,
• przyjmuje z uznaniem krytykę swojego postępowania,
• poprzez perswazję i dyskusję wpływa na zdanie grupy,
• zachęca członków, aby wyrażali swoje pomysły i opinie, celem jego działań jest wyzwolenie wszelkich form aktywności członków grupy,
• stara się wprowadzić w życie pomysły wysunięte przez grupę,
• pozwala ludziom pracować w sposób, który sami uważają za najlepszy,
• stara się upewnić, że jego rola w grupie jest właściwie przez członków rozumiana,
• częściej stosuje nagrody niż kary.

Skutki działania demokratycznego:

• współdziałanie podwładnych z kierownikiem,
• wydajność pracy wzrasta,
• w grupach powstaje bardziej zażyłą atmosfera,
• przyjazny stosunek członków grupy do kierownika,
• rzadsze przejawy agresywnego zachowania się personelu,
• przejawy twórczego myślenia, oryginalności u podwładnych,
• skoordynowanie działań zmierzających do osiągnięcia zamierzonego celu.

Kiedy można i należy stosować styl demokratyczny?

Styl ten jest bardzo pożądany z wychowawczego punktu widzenia. Jego stosowanie daje najlepsze rezultaty w następujących sytuacjach:, gdy kierownik jest naturalnym przywódcą grupy, gdy podwładni osiągnęli poziom dojrzałości umożliwiający im decydowanie w sprawach całej grupy, gdy duża jest aktywność grupy.

Pomiędzy autokratycznym, a demokratycznym stylem kierowania istniej wiele form pośrednich. Splatają się w nich i przenikają wzajemnie rozmaite elementy obu skrajnych typów. Autokratyczny albo demokratyczny styl kierowania zwykle jest pojmowany jako ekstremalny punkt na określonym kontinuum.

Kierowanie nieingerujące ( kierowanie bierne, liberalne) występuje wówczas, gdy osoba będąca formalnie - z wyboru lub urzędu - kierownikiem, stwarza wprawdzie sytuacje skłaniające pracowników do uzyskiwania określonego celu, ale w toku prac zespołu nie wpływa to w ogóle lub wpływa w minimalnym stopniu na przebieg działania.

Przejawy nieingerującego postępowania kierownika:

• nie przejawia aktywności i inicjatywy kierowniczej (bierność),
• reaguje dopiero pod naciskiem doraźnych, nieodzownych spraw przeznaczonych do załatwienia,
• nie wpływa na tok aktywności grupy.

Skutki kierowania nieingerującego:

• brak zorganizowanej pracy zespołowej,
• wykonywanie przez pracowników mniejszej ilości pracy o gorszej jakości, niż pod kierownictwem demokratycznym,
• wykazywanie objawów niezadowolenia i agresywności podwładnych (aczkolwiek w mniejszy stopniu, niż to miało miejsce w grupie kierowanej autokratycznie),
• spadek aktywności grupy w działaniach zmierzających do realizacji obranych zadań.

Kiedy można i należy stosować styl nieingerujący?

Zastosowanie tego stylu jest problematyczne, gdy grupa ma swego naturalnego przywódcę, ale kierownikiem zostaje zupełnie ktoś inny ze względu na brak u przywódcy odpowiedniej na tym stanowisku wiedzy i umiejętności (doświadczenia). Styl ten bywa też używany w celu wyłonienia naturalnego przywódcy. Styl nieingerujący może dać wyniki w następujących sytuacjach:, gdy komórka organizacyjna jest niewielka, silnie wewnętrznie zintegrowana, o utrwalonych normach wewnętrznych, gdy składa się z osób dojrzałych, zjednoczonych wspólnym celem.

Inna koncepcja cech określających styl kierowania leżała u podstaw badań naukowych. Rozróżniono jako ekstremalne: styl kierowania ukierunkowany na zadania albo ukierunkowany na ludzi.

Styl kierowania ukierunkowany na zadania charakteryzuje się tym, że przełożeni zwracają swoją uwagę głównie na proces i wyniki pracy. Traktują oni swoich podwładnych jako narzędzia, albo jako czynniki służące do osiągania wydajności, na które trzeba stale naciskać.

Styl kierowania ukierunkowany na ludzi wychodzi z założenia, że zainteresowanie się pracującym człowiekiem wzbudza w nim zapał do pracy, co z kolei prowadzi do ponadprzeciętnego wzrostu wydajności. Tak ukierunkowany przełożony wysuwa na plan pierwszy, nie tylko osiąganie wyników, lecz interesuje się również ludźmi, z którymi współpracuje. Jego zachowanie jest raczej przyjazne i wspierające, niż karzące i grożące.

G. S. Sargie dokonał klasyfikacji stylów kierowania ze względu na osobowość kierownika. Obejmuje ona 5 stylów: osobisty, impulsywny, bezosobowy, zbiorowy i spokojny.

Styl osobisty jest odpowiednikiem stylu autokratycznego, opartego na wydawaniu poleceń. Styl impulsywny jest odmianą stylu osobistego. Kierownik jest człowiekiem twórczym, pomysłowym, lecz ze względu na impulsywność w działaniu nie wykazuje konsekwencji w realizacji zadań. Panuje chaos w doborze ludzi i w organizacji działania.

Styl bezosobowy – przeciwstawny do osobistego – charakteryzuje się podziałem zadań i rozważnym podejmowaniem decyzji.

Styl zbiorowy jest odpowiednikiem stylu demokratycznego.

Styl spokojny charakteryzuje się ładem organizacyjnym i spokojem podejmowaniem decyzji przy ograniczonej kolegialności.

S. Kwiatkowski przedstawił podział stylów kierowania na instruktażowe i zadaniowe.

Kierowanie instruktażowe polega na szczegółowym określaniu przez kierownika sposobu wykonania zadań. Podwładny nie ma możliwości wykazania inwencji twórczej, ma ograniczoną swobodę działania, a w konsekwencji staje się bierny i mało zainteresowany wynikami pracy.

Kierowanie zadaniowe polega na tym, że kierownik wybiera zadania, natomiast sposób ich wykonania określają podwładni. Pozwala on na wyzwolenie inicjatywy u podwładnych, co podnosi wydajność pracy zespołu.

Strategia to zespół działań polegających na przygotowaniu i przeprowadzeniu zamierzeń prowadzących do osiągnięcia celów. Strategia szkoły, jako organizacji, jest długofalowym układem celów i środków działania uwzględniającym realia rzeczywistości, możliwości i potrzeby, z którymi jest ona związana.

Każda szkoła ma bowiem swoją specyfikę tzn. młodzież, pracowników, warunki pracy i perspektywy rozwoju. Strategiczne kierowanie szkołą musi tę specyfikę uwzględniać przy planowaniu działań przyszłościowych (wieloletnich), dotyczących dydaktyki i wychowania. Dyrektor szkoły powinien realizować określoną politykę, która sprowadza się do opracowania strategii opartej na: określaniu priorytetów, dokonywaniu wyborów i ustalaniu hierarchii.

W praktyce kierowniczej można spotkać trzy strategie działania:

• ofensywną czyli twórczą, wyrażającą się w dążeniu do maksymalnego wykorzystania szans tkwiących w organizacji i jej otoczeniu. Twórczy dyrektor jest kreatywny, posiada wyobraźnię i umiejętności rozwiązywania problemów, potrafi inspirować pracowników do podejmowania działań innowacyjnych, ma wizję szkoły konsekwentnie ją realizuje.
• recepcyjną, będącą pewnym rodzajem strategii twórczej, polegającą na przyjmowaniu i wdrażaniu wypróbowanych w innych szkołach, korzystnych rozwiązań. Recepcyjny dyrektor poszukuje wzorców do naśladowania, przenosi je na własny grunt, często udoskonalając.
• defensywną czyli zachowawczą, zwaną również strategią przetrwania, wyrażającą się w minimalizacji zagrożeń i pozorowaniu działań nie gwarantujących rozwoju szkoły Zachowawczy dyrektor ma oporny stosunek do wszelkich innowacji, jest sceptycznie nastawiony do zmian, jest zadowolony ze źle rozumianej stabilizacji.

W strategicznym kierowaniu pożądane jest, żeby dyrektor szkoły mógł się wykazać zarówno cechami człowieka twórczego jak i postawą recepcyjną.

Stosowanie strategii sprowadza się bowiem do wydłużania cyklu działania z jednego roku na okres co najmniej kilkuletni. Według R.A. Webera „najważniejszą sprawą organizacji jest jej przyszłość”. Potrzeba opracowywania wieloletniego planu rozwoju szkoły wymaga uwzględnienia następujących zagadnień:

• dalekosiężne cele i zadania,
• poprawa bazy materialnej i dydaktycznej,
• wprowadzenie innowacji,
• podnoszenie poziomu kwalifikacji zawodowych nauczycieli,
• rozwój fizyczny uczniów,
• współpraca z rodzicami uczniów i środowiskiem lokalnym.

Roczne plany pracy szkoły mogą stanowić jedynie podstawę do realizacji celów długofalowych.

Do ważniejszych uwarunkowań sukcesów w dłuższych okresach należą:

• celowość działania,
• podejście systemowe,
• poczucie odpowiedzialności,
• optymalizacja procesów informacyjno-decyzyjnych,
• aktywizacja współpracowników,
• ekonomiczność działań.

Trafny wybór strategii kierowania szkołą warunkuje:

• stopień trudności zadań stojących przed zespołem,
• poziom przygotowania zespołu,
• układ stosunków między dyrektorem, a członkami zespołu,
• atmosfera i dotychczasowe przyzwyczajenia.

Myślenie i działanie strategiczne, czyli myślenie i działanie w długim cyklu organizacyjnym, jest cechą nowoczesnego zarządzania. Nowoczesny dyrektor dba o to, aby kierowana przez niego instytucja była skuteczna. Żeby w większy stopniu zająć się pracą koncepcyjną i działaniami strategicznymi, musi umieć cedować część zadań na innych pracowników organizacji.

Kompetentne kierownictwo musi być kierownictwem dalekowzrocznym.

(Peter)

Alicja Mazurowska – „Style i strategie kierowania ludźmi w aktualnej praktyce oświatowej”